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Comment s’implanter dans les pays émergents

 

Un point sur les pratiques

39 %
des entreprises interrogées considèrent la taille du marché comme le premier critère de choix du pays d’implantation.

86 %
envoient des expatriés pour former les équipes locales.

67 %
des répondants placent l’international au premier plan de leur stratégie de recrutement des jeunes talents.

35 %
des entreprises considèrent que la rapidité est un axe prioritaire dans la stratégie à l’international

BearingPoint, 4ème Observatoire du développement international, 2013-2014

S’implanter dans un pays émergent pour y conquérir des parts de marchés suppose une stratégie mûrement réfléchie et une bonne connaissance du terrain.

Plus que jamais, l’international est au cœur de la stratégie de développement des grandes entreprises et des ETI. Alors que la France et ses voisins européens peinent à se remettre de la crise de 2008, s’implanter sur d’autres continents où le PIB ne fait pas grise mine apparaît de plus en plus comme une solution idéale pour conquérir de nouveaux marchés ou accroître sa productivité.

Une aventure palpitante qui, pour être réussie, nécessite une préparation rigoureuse et un accompagnement qualifié. Tour d’horizon en quelques questions.

 

Où s’implanter ?

La zone d’implantation est évidemment une question cruciale dont la réponse dépend, sans surprise, de la stratégie poursuivie, qu’elle soit commerciale ou industrielle.

De nombreux paramètres doivent être pris en compte pour arrêter une décision. On pense naturellement aux perspectives offertes par le marché intérieur et les marchés associés (accords de libre-échange avec les pays voisins, par exemple). Toutefois, ils ne sont pas les seuls et d’autres critères, plus qualitatifs, vont, compte tenu de la situation de l’entreprise, de son histoire et de la nature de sa production, peser dans la balance. Il s’agit notamment de la proximité du pays d’implantation avec celui dans lequel se trouve l’entreprise ou une de ses filiales ; un élément qui peut avoir un impact important sur la rapidité d’implantation et favoriser la mutualisation des moyens. Bien entendu, les aspects linguistiques, l’environnement culturel, le niveau de formation de la main-d’oeuvre ou encore la situation juridique, fiscale et politique du pays cible sont également des points à ne pas négliger. Et sans surprise, dans une optique de conquête de pays émergents, les BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) viennent immédiatement à l’esprit.

Un raisonnement logique mais qu’il convient de tempérer, selon Johann Sponar, le directeur général du Groupe Salveo, pour qui « ces pays, qui étaient émergents il y a dix ou quinze ans, sont aujourd’hui non seulement très industrialisés mais surtout extrêmement saturés en termes de présence ou de sollicitations d’entreprises étrangères ». S’il est impensable de ne pas envisager les BRIC, il convient toutefois de ne pas négliger des destinations moins évidentes comme les CIVETS (Colombie, Indonésie, Vietnam, Égypte, Turquie et Afrique du Sud). Sans oublier l’Algérie dont les ressources naturelles sont abondantes et les liens avec la France encore très forts ou encore le Mexique qui offre, grâce aux accords ALENA, un accès privilégié aux marchés canadien et nord-américain. Mais les questions d’implantation ne s’arrêtent pas une fois le pays choisi. Une analyse complémentaire devant alors être menée pour définir dans quelle région ou dans quelle ville il est avantageux de venir s’installer.

Un choix qui n’est pas toujours simple dans des pays de la taille d’un continent ou qui, comme le Mexique, sont des fédérations regroupant plusieurs dizaines d’États largement autonomes.

 

Comment adapter son offre ?

« Vouloir adapter une politique commerciale à un pays étranger au motif qu’elle fonctionne en France est une erreur commise par trop d’entreprises », précise Johann Sponar.

Élaborer une offre suppose à l’étranger comme sur le marché français, de partir des besoins du client et de tenter d’y répondre. Une approche qui nécessite, pour être menée à bien, de parfaitement maîtriser les aspects culturels, linguistiques et même religieux du pays choisi. Cette connaissance, qui ne peut s’acquérir qu’à l’aide de spécialistes localement implantés, va avoir une incidence sur la définition même du service ou du produit, sur son mode de commercialisation, son conditionnement, son prix ainsi que sur les actions destinées à le promouvoir. « Il faut prendre le marché à bras-le-corps », ajoute Johann Sponar, « avoir une approche business régionalisée ».

 

Doit-on signer un partenariat ?

Choisir un pays est une chose, définir la manière dont on souhaite s’y implanter en est une autre. Sur ce point, plusieurs solutions s’offrent aux entreprises.

Certaines, comme passer un accord avec un distributeur local, assurer une simple présence commerciale ou monter une joint-venture avec une prise de participation minoritaire, présentent l’avantage de limiter fortement le montant des investissements mais n’offrent, en retour, que peu de possibilités de contrôle et d’action.

Un positionnement minoritaire, certes plus « économique », mais considéré comme risqué par Johann Sponar, notamment dans un projet industriel, pour lequel « ne pas détenir la majorité des parts dans un accord de partenariat expose l’entreprise au risque de perdre le contrôle de son savoir-faire technologique ».

D’autres solutions, au contraire, telles que prendre une participation majoritaire dans une joint-venture ou encore créer une filiale intégrée, mobilisent davantage de moyens mais assurent à l’entreprise un niveau de contrôle optimal. Mais là encore, la mise en place d’accords ne doit pas être précipitée. Avant toute chose, l’entreprise française doit bien connaître son partenaire, être en mesure d’identifier ses réelles motivations. Et ne pas recourir à un audit de fond est une fausse économie qui peut coûter très cher à l’entreprise qui s’en priverait. Elle doit savoir quels sont ses actionnaires, d’où viennent ses capitaux, s’il paie ses factures, quelle est sa politique RH, industrielle ou juridique, quelle est sa réputation sur le marché…
Un niveau d’information, conclut Johann Sponar, « qui donne à l’entreprise un pouvoir insoupçonné dans les phases de négociation, ce qui peut tout changer dans le cadre de l’exploitation future du rapprochement industriel ».

 

BDO ZOOM – Au service du développement des entreprises – 4eme trimest 2015 – disponible ici

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